Das Thema
Viele insbesondere traditionell geführte Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit der Frage, ob und wie sie sich durch organisationskulturelle und digitale Transformation zukunftsfähig machen müssen. Bevor sie sich für ein bestimmtes Konzept entscheiden, ist es aber von großer Wichtigkeit, die Voraussetzungen für eine solche Transformation zu kreieren, zumal die Umsetzung der Transformation typischerweise nicht nur digital, sondern auch durch neue Personalstrategien erfolgt. Diesen Voraussetzungen, aber auch strategischen Überlegungen widmet sich die aktuelle Beitragsreihe der Autoren im #EFAR sowohl aus personalwirtschaftlicher als auch arbeitsrechtlicher Sicht.
Nachdem im ersten Teil der Beitragsreihe die strategische Entscheidung und gleichzeitig auch die arbeitsrechtlich relevante unternehmerische Entscheidung als Herzstück einer solchen Transformation im Mittelpunkt stand, folgten im Anschluss Hinweise zu strukturellen Überlegungen. Ein weiterer Beitrag legte den den Blick auf das Zusammenspiel von einem neuen Führungsverständnis im agilen Kontext aus personalstrategischer Sicht bei gleichzeitigem notwendigen Erhalt der traditionellen arbeitsrechtlichen Weisungsrechte.
Und im vierten Teil soll es heute um fluide Organisationen gehen: Viele agile Transformationsmodelle wie auch z.B. die Umstellung der Organisation der ING-DiBa (Projekt: „One Agile Way of Working“) sehen fluide Personaleinsätze z.B. durch Bildung von funktionsübergreifenden „Squads“ oder „Tribes“ vor. Mitarbeitende arbeiten in verschiedensten Besetzungen. Dass diese Prozesse im agilen Zeitalter unaufhaltsam sind (Teil 1), jedoch arbeitsrechtlich gut vorbereitet und nachgehalten werden sollten (Teil 2), zeigt dieser Beitrag auf.
Teil 1
Die Stellenbeschreibung verliert an Bedeutung
Stabile Organisation folgen der klassischen Idee Max Webers, wonach Stellen in Bezug auf ihre Anforderungen und Verantwortlichkeiten klar und dauerhaft beschrieben sind. Dem folgte die traditionelle Idee, wonach sich das Personalmanagement um den richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Platz kümmert. Sobald ein Mitarbeiter eine Stelle ausfüllt, sind seine Verantwortlichkeiten auf unbestimmte Zeit festgelegt.
In agilen Organisationen wendet man sich von dieser Idee zunehmend ab. Mitarbeiter werden nicht für Stellen eingestellt, sondern für Unternehmen, wenngleich deren Karriere nach wie vor mit der Besetzung einer Stelle ihren Lauf nimmt. Mitarbeiter arbeiten flexibel in funktionsübergreifenden (cross-funktionalen) Teams oder engagieren sich in Projekten, die unabhängig von ihrer „eigentlichen“ oder offiziellen Aufgabe sind. Diese Praxis hat weniger mit mangelnder Organisation oder gar mit Chaos zu tun, sondern ist aus vielerlei Hinsicht strategisch gewollt.
Die strategische Relevanz fluider und flexibler Teams
Agilität ist eine Antwort auf die zunehmende Komplexität und Unsicherheit in Bezug auf die Ergebnisse und die Wege dorthin. Daher folgen immer mehr Unternehmen der Idee, wonach Komplexität und Unsicherheit Interdisziplinarität erfordert. Dies gilt gerade in Bezug auf Digitalisierungsprojekte, bei denen der Grundsatz gilt: Vernetzte Produkte erfordern vernetzte Teams. Da nun die Aufgaben aufgrund ihrer Unsicherheit schwer voraussagbar sind, gilt dies auch für die Verantwortung der jeweils beteiligten Mitarbeiter.
Manche Unternehmen nutzen reale oder virtuelle „Blueboards“, auf denen aktuelle und zukünftige Projekte intern kommuniziert werden. Die Mitarbeiter sind ihrerseits aufgefordert, sich eigeninitiativ in solche Projekte einzubringen, bei denen sie glauben, einen wertvollen Beitrag leisten zu können. Der Einsatz in diesen Teams bleibt zeitlich begrenzt. Zudem arbeiten Mitarbeiter häufig zeitgleich in mehreren Teams.
In dieser Form fluider, flexibler und zeitlich begrenzter Teams erkennen Unternehmen zudem einen Nutzen in Bezug auf das Talentmanagement. Demnach gestalten Mitarbeiter ihre langfristige Entwicklung eigenverantwortlich, indem sie immer wieder neue Herausforderungen aktiv suchen und ergreifen. Das Ergebnis sind sehr individuelle, selbstdefinierte Karrierepfade. Diese Perspektive auf Talentmanagement steht im Widerspruch zu klassischen Ansätzen traditioneller Unternehmen, bei denen ausgewählte Talente schrittweise durch vordefinierte Stationen ihrer Karriere geführt werden.
Insgesamt vertreten innovative Unternehmen schon immer die Überzeugung, wonach eine „This-is-not-my-Job“-Geisteshaltung toxisch für innovative Entwicklungen sei. Innovationen entstünden, wenn Mitarbeiter anstatt einem „Dienst nach Vorschrift“ eigeninitiativ neue Wege gingen und dort Verantwortung ergreifen, wo sie die Notwendigkeit im Sinne des Unternehmens erkennen.
Teil 2
Fluide Organisationen: Arbeitsrechtliche Implikationen
Arbeitsrechtlich geht es bei der Tätigkeit in cross-funktionalen Teams zum einen um die mögliche Auflösung von herkömmlichen Teams, Abteilungen oder sogar Betrieben in der bisherigen Arbeitsorganisation mit dem Ziel eines team-, abteilungs- oder sogar betriebsübergreifenden Arbeitens.
Können Arbeitgeber das Arbeiten in einer fluiden Organisation einseitig anordnen?
Einseitig können Arbeitgeber ein team-, abteilungs- oder sogar betriebsübergreifendes Arbeiten im Rahmen ihres arbeitgeberseitigen Direktionsrechtes nur anordnen oder dazu auffordern, sich eigeninitiativ einzubringen, wenn der betreffende Arbeitsvertrag dies aufgrund der Formulierungen zum Umfang der Jobposition zulässt. Ist die betreffende Position breit gefasst bzw. allgemein beschrieben, ist die einseitige Anordnung des fluiden Einsatzes des Mitarbeiters eher denkbar als bei einer konkret definierten Stellenbeschreibung mit genauer lokaler Zuordnung. Bei einer konkreten und nicht lediglich allgemeinen Stellenbeschreibung muss also eine Vereinbarung mit dem Mitarbeiter über seine flexiblen Einsätze her. Da es sich bei diesen Einsätzen um ein Tätigwerden in der Matrix handelt, sollten sog. Matrixklauseln in den Arbeitsverträgen dazu vereinbart werden. Dabei wird definiert, dass dem Mitarbeiter bekannt ist, dass er in einer Matrixstruktur tätig wird und er deshalb wechselnde Fachvorgesetzte bei gleichbleibendem disziplinarischen Vorgesetzten, dem Vertragsarbeitgeber, haben kann.
Sind Mitbestimmungsrechte beim Einsatz von Mitarbeitern in einer fluiden Arbeitsorganisation zu beachten?
Jegliche inhaltliche und/oder örtliche Einsatzänderungen von Mitarbeitern stellen eine mitbestimmungspflichtige Versetzung gem. § 99 BetrVG dar. Denn gem. § 95 Abs. 3 BetrVG ist eine solche Versetzung die Zuweisung eines anderen Arbeitsbereichs, die voraussichtlich die Dauer von einem Monat überschreitet, oder die mit einer erheblichen Änderung der Umstände verbunden ist, unter denen die Arbeit zu leisten ist. Dies ist auch der Fall, wenn der Tätigkeitsbereich durch das Hinzufügen oder die Wegnahme von Teilfunktionen erweitert oder verkleinert wird und sich dadurch das Gesamtbild der Tätigkeit ändert. (so auch BAG 10. April 1984, zitiert in Erfurter Kommentar 2021 zu § 99 BetrVG). Bei einem Einsatz des Mitarbeitenden in fluiden Projektteams ist von einem Hinzufügen von Teilfunktionen auszugehen.
Erst recht liegt auch eine Versetzung gem. § 99 BetrVG bei einem betriebsübergreifenden Einsatz vor, wenn der Mitarbeitende aus einer betrieblichen Einheit herausgenommen und einer anderen Einheit zugewiesen wird. Eine hierfür maßgebliche Änderung seiner organisatorischen Umwelt ist gegeben, wenn er dabei mit neuen Arbeitskollegen zusammenarbeiten oder gleichbleibende Arbeitsaufgaben innerhalb einer anderen Arbeitsorganisation erbringen muss (so auch BAG, NZA 1984, S. 233 zitiert in Bachner: Die Matrixorganisation in der Betriebsverfassung, NZA 2019, 134).
Handlungsempfehlung: Das Zustimmungsverfahren über personelle Einzelmaßnahmen gem. § 99 BetrVG ist also hierbei für jeden Einzelfall durchzuführen. Haben die Betriebsparteien bereits zuvor in einer Rahmen-Transformationsbetriebsvereinbarung (siehe unser Beitrag Nr. 2 vom 17.12.2020) das gemeinsame Verständnis definiert, dass bei fluidem Tätigwerden in der Matrix die Zustimmung des Betriebsrats eingeholt wird, sollten diese Zustimmungsverfahren ohne weitere Hindernisse ablaufen.
Mitbestimmungspflichtige Gruppenarbeit?
Daneben kann es sich bei der Kreierung von fluiden wechselnden Projektteams auch um eine mitbestimmungspflichtige Gruppenarbeit gem. § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG handeln. Eine solche liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich regelt. Genau eine solche Eigenverantwortung ist typischerweise auch in einer agilen Organisationsstruktur beabsichtigt.
Nach dem Erfurter Kommentar ist die Einführung agiler Arbeitsmethoden in Gruppenarbeit aber dann nicht mitbestimmungspflichtig, wenn wie bei der Scrum-Methode die Gesamtverantwortlichkeit beim Product Owner und gerade nicht in der Eigenverantwortlichkeit der Gruppe liegt.
Einführung einer Matrixorganisation
Die Einführung einer Matrixorganisation in Form einer Neuorganisation durch Beseitigung von hierarchischen Ebenen bei gleichzeitiger Veränderung von Zuständigkeiten und Unterstellungsverhältnissen stellt nach dem BAG eine grundlegende Änderung der Betriebsorganisation gem. § 111 Nr. 4 BetrVG dar (BAG, Urteil v. 26. Okt. 2004 – 1 AZR 493/03). Damit hat der Arbeitgeber mit dem zuständigen Betriebsrat einen Interessenausgleich abzuschließen und wenn ein solcher nicht zustande kommt, alle Möglichkeiten einer Einigung auszuschöpfen und ggf. die Einigungsstelle anrufen. Kommt der Arbeitgeber dieser Verpflichtung nicht nach, schuldet er den Mitarbeitern, die infolge dieser Betriebsänderung Nachteile erleiden, einen sog. Nachteilsausgleich gem. § 113 III, I BetrVG bis zu einem Zeitraum von 12 Monaten.
Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden
Bei der Einführung einer fluiden Arbeitsorganisation kann es sich zudem um die Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und damit um eine interessenausgleichspflichtige Betriebsänderung gem. § 111 Nr. 5 BetrVG handeln. Dazu kann auch die Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen in eine dezentrale Struktur gehören (so auch Sittard/Müller, ArbRB, 2018, S. 381).
Ob eine grundlegende Veränderung vorliegt, richtet sich nach einer Gesamtschau der Betriebsabläufe, der Strukturierung der Arbeitsabläufe und -bedingungen sowie danach, mit welchen Arbeitsmitteln durch welche Beschäftigten die Aufgaben bislang und künftig erfüllt werden sollen. Wieder bedarf es dabei eines zuvor verhandelten Interessenausgleichs.
Welche weiteren arbeitsrechtlichen Folgen löst das Arbeiten in fluiden Organisationen aus?
Eine solche Fluidität kann die Konturen eines Betriebes, also einer organisatorischen, räumlichen und personellen Einheit auflösen. Dies wiederum kann auch Fragen der Zuständigkeiten der Betriebsräte auslösen. Von daher muss bei der Einführung einer fluiden Arbeitsorganisation sichergestellt werden, dass Betriebe bzw. Betriebsteile nach wie vor klar definierbar bleiben.
Die klare Definition eines Betriebes bzw. Betriebsteils bleibt wiederum auch bedeutsam in Bezug auf die Zuordnung von Mitarbeitern zu einem Betriebsteil, gerade auch, wenn ein Betriebs- oder Betriebsteilübergang gem. § 613a Abs. 1 Satz 1 BGB ansteht. Würden Mitarbeiter dann nicht klar zuordenbar sein, würde das einen Betriebs- bzw. Betriebsteilübergang sogar gefährden können. Maßgebliches Kriterium ist hierbei die Eingliederung des Mitarbeiters in den jeweiligen Betrieb. In Matrixstrukturen kommen allerdings auch Zurechnungen zu mehreren Betrieben in Betracht, sog. Mischform-Konstellationen (so auch LAG Hessen, Urt.v. 26.08.2020 – 2 Sa 119/20).
Im Rahmen von für die betroffenen Mitarbeiter interessen- und ggf. sozialplanpflichtigen Betriebsänderungen nach § 111 BetrVG ist eine klare Zuordnung von Mitarbeitern um jeweiligen Betrieb/Betriebsteil ebenso unerlässlich.
Auch für den Fall, dass in einem Betrieb/Betriebsteil betriebsbedingte Kündigungen ausgesprochen werden müssen, kann eine Sozialauswahl unter vergleichbaren Mitarbeitern nur dann ordnungsgemäß erfolgen, wenn diese Mitarbeiter jeweils einem Betrieb zuzuordnen sind. Sonst bleibt der Kreis der in eine Sozialauswahl einzubeziehenden Mitarbeiter unklar, was zur Unwirksamkeit von betriebsbedingten Kündigungen führen kann.
Fazit
Fluide Organisationsstrukturen gewinnen immer mehr strategische Relevanz. Ihre Einführung erfordert einen klaren Blick auf den Umfang der Mitbestimmung sowie den Betrieb als maßgebliche Einheit.
